日本瑞可利控股近期公布亮眼財報，其旗下的全球徵才平台Indeed在2012年被收購後，已成為公司營收主力。財經專家松井克成指出，瑞可利控股這種併購後仍能促使標的公司強勁成長的策略，與日本傳統M&A面臨的市場環境、收購方心態及創業家心理等三大障礙形成「決定性差異」。
日本瑞可利控股（Recruit Holdings）近期公布其截至2026年8月的2027財年第一季財報，銷售營收達到創紀錄的1.0453兆日圓（約新台幣2265億元），年增幅達18.9%。這亮眼的成績主要歸功於其以人力資源科技業務HR Technology為核心的Indeed平台。
Indeed在2012年被瑞可利控股收購後，業務規模持續擴張，並成為集團營收成長的關鍵驅動力。然而，在日本，新創企業透過併購（M&A，指一家公司收購另一家公司以達到控制權或策略性目標的商業行為）實現價值最大化的案例相對較少。Finance Produce共同創辦人暨《為創業家而生的新創併購入門：另一種最大化企業價值的方法》一書作者松井 克成（Katsunari Matsui）指出，日本新創企業的併購面臨三大主要障礙。
首先是日本特殊的市場環境。由於即使規模相對較小的新創公司也能透過首次公開募股（IPO）上市，IPO被視為新創成功的象徵。因此，許多具有強勁成長潛力的公司傾向尋求IPO，而非在財務狀況良好時選擇被併購，這使得併購案不易在最佳時機發生。
其次，收購方也存在挑戰。日本企業普遍抱持自力更生（自給自足）的心態，對透過併購實現成長持謹慎態度。新創企業的估值難以判斷，因為它們往往將大量資金投入未來成長，初期可能營運虧損。若以衡量穩定營收企業的標準來評估，難以訂定合理的收購價格。此外，對於收購時認列的商譽（Goodwill，指併購溢價所產生的無形資產，若未來效益不如預期可能面臨減損）可能在未來面臨減損的擔憂，也讓內部更難合理化併購價格。
第三項障礙來自創業家（賣方）的心理抗拒。儘管IPO被視為成功的標誌，但併購有時被視為「無法IPO」的選擇，甚至是「賤賣」企業。這些來自買賣雙方的因素，阻礙了併購在日本的普及。瑞可利控股對Indeed的成功整合與經營模式，正為日本企業如何在這些挑戰中脫穎而出，提供了一個值得借鏡的案例。