近期在演講場合，常聽到董總們圍繞著人才難題：「我的特助又被大廠挖走了」、「二代帶回來的新思維，跟著我打拼30年的老臣根本不買單」、「我很想退休，但放眼望去公司沒有一個人能頂上來」。
筆者輔導企業20年，深知接班人才培育對企業來講一直是複雜的議題，企業無論在生命週期的任何階段，對優秀人才如終有很高的需求，而外部空降人才常受限於文化適應與團隊問題而難以發揮。在專案過程中最常聽到領導人感嘆:「人很多、但人才很少」、「市場需求很大，不缺客戶，獨缺人才，導致每年少賺好幾億」！
尤其是台灣高科技及半導體全球已佔一席之地，除了護國神山，撐起這座世界級「矽盾」的真正基石，是散佈在台灣、多達數百家的中小型供應商——他們提供緊密的供應錬、建廠機電與測試設備。
這群台灣隱形冠軍，正迎來一場沉默卻致命的風暴：「接班與技術斷層」。
未來 3 到 5 年 企業不提早做「人才梯隊」的兩大痛點
AI時代來臨，市場變了，客戶變了，企業靠的是速度與彈性。但如果缺乏系統化的人才培育與未來組織規劃，將面臨以下兩個真實痛點：
組織原地踏步：用過往的戰略，打不贏明天的商戰
過去30年的成功經驗，是屬於昨天的戰戰兢兢及技術強項。未來 3 到 5 年，企業面臨的是 AI 數位轉型、國際供應鏈重組的全新賽局。必需透過「人才梯隊的關鍵能力」重新定義未來主管的標準，若接班人只「看著學」，最後只會複製出一個因循守舊的組織，白白錯失未來的轉型紅利。
人才梯隊青黃不接：有訂單、有設備，卻「沒有將可以帶兵」 董總們最大的焦慮是，公司看似一直在擴廠、接單，但核心幹部一離職，整個產線或業務就陷入癱瘓。這就是缺乏「人才梯隊」的警訊。優秀的人才看的是未來發展的機會，若是公司升遷制度不明確、全憑老闆喜好，大廠一招手就跳槽。主管們面對人才被掏空、招不到人的情況下，連營運都成問題，遑論帶領團隊創造成長。尤其台灣主管普遍不善於領導下屬，根據ＭＡP管理才能評鑑(Managerial Assessment of Proficiency)全球最新10筆筆資料顯示，台灣主管有78%屬於批判型的領導者，在職場中，多數以批評指教的方式帶人，既不擅長鼓勵下屬，管理能力也相對薄弱。因此，組織必需明確人才梯隊培育及績效發展制度，才能留住關鍵人才。
傳承不只是選接班人而已！找對的接班人必知這三件事
那麼，企業應該如何降低接班風險？
在企業的接班上「選對接班人」就成功一大半， 因為選錯一個人，對企業的損失是久遠且龐大的，那麼，需要哪三個成功關鍵因素呢? 。
一、要根據職位標準尋找與培養接班人
許多企業在選擇接班人時，會想複製成功的創辦人，其實成功是有他的時代背景、能力與個性，是無法複製的，就像期待兒子變成他的父親而改變原本的他是不切實際的。「複製成功典範」以創一代為標準尋找或培育接班人，本質上就是錯誤的觀念，而是應該客觀地根據這個職位未來3-5年面臨的挑戰以及企業目標訂立成功達成該職位目標的個性與能力等職位標准，再來尋找合適的人選。
二、適才適所，不要以學歷及經驗來判斷職位適配度
不少人會陷入以名校評估人選適任度的誤區，其實學術背景只代表一個腦的專長，工作經驗只代表一個人的歷練，然而「學歷不代表能力、經歷不代表實力」。若在遴選的過程中，忽略性格、天賦以及熱情之所在，則有不少機會將人才變成蠢才。
像是我曾經遇過一位業務主管，原來從事研發主管表現十分優秀，公司視為高潛人才找機會給予輪調到業務單位，但他的性格並不擅長與客戶互動及交際，因此業績落後被主管嚴重打壓，導致壓抑的後果，就是身體出狀況，公司也犧牲一位人才。反觀有一位過去從事財務工作的同仁，她知道自己擅長的是寫作，雖然寫作這條路的確比較辛苦，但在她擅長的事情中，尋找能發揮的職位跟產業，現在過得很快樂。
三、必需把人才的培育視為投資的費用
此外，許多台灣企業至今將人才培育視為公司成本支出，不重視培訓人才。這個傳統觀念必須被打破，因為投資人才的培訓是公司重要項目之一，尤其資源有限更要用在刀口上並放在投資的科目中，長期經營。一家公司的營運，是靠人才在創造錢財，企業要永續，人才永遠是領先指標。
守護隱形冠軍 培育人才 刻不容緩
台灣2021年曾有近20家企業成功躋身全球500強，這代表企業在快速成長的年代累積了不少經營智慧和國際視野，都是我們最珍貴的資產，也是未來持續發展的關鍵。不過，不管是高科技還是其他產業，大家都面臨越來越激烈的國際和區域競爭。尤其是企業傳承和接班問題，幾乎是每家台灣企業都得面對的挑戰。想要企業持續發光發熱，找到合適的接班人，做好傳承，絕對是不能忽視的重要課題！
作者 洪彣欣 Carol / 怡東顧問 Carewell Consulting 董事總經理
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台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。