日立製作所會長東原敏昭指出，在人工智慧時代，日本企業的致勝關鍵在於將獨特的「領域知識」與人工智慧技術深度結合，並呼籲企業應跳脫傳統的零缺陷追求與數據封閉心態，轉向多元化發展與社會問題解決，以提升全球競爭力。
日立製作所會長東原敏昭日前提出，在人工智慧（AI）時代，日本企業的致勝之道在於將其獨特的「領域知識」與AI技術深度結合，並積極拓展全球市場。
東原敏昭指出，日立製作所（Hitachi）擁有「資訊科技（IT）、運營技術（OT）及產品」三大優勢，這在全球企業中是罕見的。他舉例說明，日立在英國的鐵路業務中，透過感測器和AI進行影像辨識，能夠預測故障、判斷最佳的零件更換時機，平均可降低 15% 的維護成本，同時減少列車延誤和事故，提升顧客生活品質（QOL）。
這類現場操作知識、資深工程師經驗及製造流程調整能力，被東原敏昭稱為「領域知識」，正是日本企業高品質服務和競爭優勢的來源。然而，他也點出日本企業在全球化過程中面臨的挑戰。他提到，日本「追求零缺陷」（zero-defect）的生產理念，雖確保產品品質，卻常導致開發時程冗長，且在全球市場上，這種附加價值不一定能轉換為更高的價格溢價。這與其他國家透過敏捷式開發（Agile development）快速推出原型並持續改良的做法形成對比，而日本則偏向瀑布式開發（Waterfall development）模式。
東原敏昭建議，日本企業應採行瀑布式與敏捷式開發混合的彈性製造模式，同時探索新的商業模式，讓高品質能獲得合理溢價。此外，他也批評許多日本企業將所有數據視為「競爭領域」而封閉起來，認為這不利於全球競爭和解決社會問題。他呼籲應將數據區分為追求差異化的「競爭領域」與可共享協作的「協調領域」，鼓勵企業跨界合作，分享如碳排放數據、產品溯源資訊等協調領域數據。
針對AI時代經營者的角色，東原敏昭認為，過去著重成本削減以提升生產力，但進入數位時代，重點已轉向透過解決客戶乃至社會問題來創造更大價值。他強調，未來的經營者應擔綱「首席創新長（Chief Innovation Officer）」的角色，重新定義企業能創造的附加價值，並推動其最大化。
東原敏昭也分享日立製作所的組織轉型，從過去以日立退休高階主管為主的董事會，轉變為目前 12 位董事中，有 9 位是外部董事，其中 5 位來自外國，約 6 成的全球員工也是外籍人士。他認為多元性是拓展全球附加價值、提升生產力的重要來源。他也提醒，AI雖帶來便利，但經營者在使用時仍需警惕「AI是耳語好話而非實話」的風險，並在決策中保持人類獨特的價值判斷，以避免「數位洗腦」。